De la ligne au cercle : repenser l’organisation de la fonction marketing à l’ère de la digitalisation

Data, automation, user centricity, personnalisation, martech… : les dirigeants des fonctions marketing sont concernés par ces tendances de marché qui supposent d’intégrer de nouvelles compétences et façons de travailler. Pourtant, les organisations marketing ont très peu évolué depuis les années 60, époque que la série « Mad Men » incarne très bien.

Elles sont linéaires dans la conduite de campagnes massives, depuis la collecte de données de marché, jusqu’au brief agence et aux achats média pour l’essentiel traditionnels. Elles sont linéaires, avec une détermination de la stratégie au niveau central, qui ne laisse aux niveaux locaux qu’une exécution très contrôlée. Elles sont linéaires, par géographie ou par produit.

Repenser l’organisation de la fonction marketing sur le modèle du cercle

La logique de cercle vise à rassembler les différentes parties prenantes de la fonction, en local et au niveau central, au sein de communautés et de groupes de projets transversaux. Le local ne doit plus être limité à l’exécution, mais doit prendre toute sa part à la définition des stratégies.

S’il est aussi décisif, c’est que les actions marketing doivent aussi être pensées comme des projets en test and learn, permettant d’utiliser les données pour optimiser les performances des campagnes et de capitaliser sur la proximité avec les clients locaux afin d’améliorer l’expérience utilisateur. Netflix est connu pour sa capacité à optimiser en permanence ses performances par de l’A/B testing sur des centaines de paramètres, dont des algorithmes prédictifs très puissants qui analysent les comportements de ses utilisateurs pour leur proposer une page d’accueil personnalisée et des contenus répondant aux goûts de chacun.

Au-delà des organisations souvent trop verticales et linéaires, la fonction marketing doit aussi créer des écosystèmes capables d’intégrer des partenaires multiples : agences, start-ups, médias, producteurs de contenus, clients, fournisseurs…

Passer d’une organisation linéaire à une organisation matricielle du marketing

L’organisation matricielle vise à mieux faire collaborer les divisions de l’entreprise tout en lui faisant adopter une approche globale, déclinable en local en misant sur l’intelligence situationnelle : confrontées au réel sur le terrain, les équipes opérationnelles peuvent ainsi répondre à des problématiques business très concrètes, liées à la culture et parfois à la réglementation du pays. C’est le modèle d’organisation adopté par de grands groupes internationaux depuis une dizaine d’années.

Pour booster la performance de son marketing à l’échelle globale, un grand groupe se doit de mettre en place une série d’actions. En premier lieu, il est nécessaire de comprendre les besoins clients externes et internes. Il lui faut aussi recruter une équipe d’experts (digital, change management…) capables d’éduquer et d’influencer dans un environnement complexe, et définir avec les régions et lignes de business les priorités à adresser pour mettre en œuvre cette transformation. Il est par ailleurs essentiel de décider ensemble des indicateurs de succès qui permettront de mesurer la performance. L’identification d’experts en lignes de business et régions à impliquer opérationnellement dans les projets, mais aussi les bonnes pratiques existantes et favoriser leur partage via des outils simples d’utilisation, sont autant d’éléments à prendre en compte par le groupe. Il est aussi nécessaire de fournir des contenus facilement adaptables localement pour favoriser la cohérence des messages et donner la flexibilité indispensable aux différents pays dans l’adaptation de ces outils à leurs besoins locaux. Enfin, il faut apporter de la transparence en documentant les process de collaboration et règles communes de gestion.

En découlera un meilleur partage des connaissances et des compétences, notamment techniques et digitales indispensables à l’échelle du groupe pour gagner en agilité et accélérer la transformation.

Enfin, bien qu’ayant démontré son efficacité, le plus gros challenge d’une organisation matricielle reste d’être perçue comme un frein à l’agilité en local. Et sans les pays, point de business. L’enjeu consiste donc à trouver le bon niveau de flexibilité entre le global et le local en encourageant la communication et la collaboration à tous les niveaux de l’organisation, en développant les softs skills, et en incitant les pays à contribuer en fixant des objectifs clairs tout en encourageant des remontées d’idées terrain en « bottom up ».

Publié le 21 févr. 2019 sur le Cercle Les Echos

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